Derribando mitos sobre la implementación de mejoras
Parmonia- 24 abr
- 7 Min. de lectura
Abordamos algunas creencias y conceptos erróneos comunes sobre la reingeniería de procesos de negocio (BPR), la mejora continua (IC) y la mejora de procesos (IP) que clientes y colegas suelen plantear al trabajar en la transformación. En otras palabras, queremos aclarar qué creen las personas que sucede cuando se implementan estas estrategias e iniciativas.
Los invitamos a unirse a nosotros para desafiar estos conceptos erróneos y proponer soluciones nuevas y mejores basadas en las que hemos codiseñado y experimentado con clientes y colegas.
No necesitamos trabajar en la cultura organizacional.
Cuando se detecta una necesidad de IC, BPR o IP, se suele reunir con algunas personas clave y luego se pasa directamente al trabajo de campo, completándolo con una cierta cantidad de documentos diferentes y haciendo seguimiento (en ocasiones), recomendaciones y eventualmente realizando auditorías o monitoreo para continuar mejorando. En la mayoría de los casos, las necesidades se satisfacen y permanecen estáticas sin una adopción adecuada.
Lo que generalmente hacemos es comprender primero los estilos de liderazgo, los objetivos individuales, de equipo y estratégicos, los valores compartidos e individuales, y la cultura y las subculturas dentro de la organización; todo esto se convierte en información valiosa sobre el impacto de cualquier tipo de necesidad detectada. Este es el primer paso ante una iniciativa de mejora, cualquiera sea su magnitud.
No necesitamos comunicarnos mejor ni de forma diferente.
Desde quién se comunica, cuándo y cómo, incluyendo los diferentes canales, las palabras utilizadas y el tono, rara vez son consideras relevantes, críticas o importantes.
Por lo que realizarmos en la práctica es fomentar conversaciones sobre cómo se comunican, cuáles son las palabras más comunes y frecuentes que usan, cuáles no, las diferentes culturas de las personas que trabajan en la organización y la historia detrás de cada persona, ya que todo esto y más tiene un impacto positivo o negativo en el día a día, especialmente cuando se implementan cambios.
Es relevante desarrollar, mantener y mejorar las habilidades de Inteligencia Cultural y Comunicación Intercultural, junto con otras áreas como la facilitación.
No necesitamos realizar capacitaciones nuevas ni adicionales.
Las personas deben comprender y aceptar que las cosas cambian, y debemos mejorar o cambiar esto, y deberían hacerlo porque se lo decimos.
Los cambios, sean cuales sean, tienen un impacto directo en el rendimiento organizacional, de equipo e individual, y por lo tanto deben ir acompañados de capacitación en el momento oportuno; no a última hora, como ocurre en la realidad, condensada en uno o dos días, con documentación sin explicar y a la que no todos tienen acceso.
En cada etapa, la comunicación se complementa con capacitación sobre las novedades o mejoras, la retroalimentación y la realización de pequeñas sesiones de capacitación o facilitación en el momento oportuno para permitir la comprensión, la adopción y el aumento del rendimiento a todos los niveles.
No es necesario involucrar a todas las partes interesadas ni a los empleados.
Es muy común que las primeras reuniones sean con personas específicas. Lo que ocurre en la práctica es que no se incluyen todas las personas impactadas de manera directa o indirecta, por lo que, al comenzar las etapas de análisis, por ejemplo, se desconoce el motivo de la reunión. Surge el miedo, la desconfianza, la incertidumbre, etc.
En la práctica, diseñamos reuniones, sesiones de mentoría, de facilitación, de capacitación, etc., con las personas adecuadas en cada etapa, especialmente aquellas directamente involucradas e impactadas, ya que son quienes pueden aportar información valiosa sobre cómo mejorar un proceso o brindar retroalimentación sobre una idea, etc.
Esto se complementa con una comunicación personalizada y transparente sobre el porqué y el cómo se hacen las cosas.
Falta de objetivos claros o una guía clara.
Las personas entienden que es necesario un cambio, pero a menudo desconocen el por qué. Por lo tanto, comenzar sin objetivos específicos y medibles conduce a esfuerzos dispersos y resultados poco claros, convirtiendo un gran y crítico cambio en un negocio incierto, provocando fatiga y resistencia en las personas.
Preguntamos: ¿Por qué se realiza el cambio y se lo implementa? ¿Cómo se visualizan los resultados? ¿Quién estará presente para liderar, apoyar y potenciar la transformación, crucial para el éxito, la escalabilidad y la sostenibilidad?
Descuidar la Gestión del Cambio.
Actuar sin un plan mínimo, y sólo yendo a algún lado cómo sea, es una de las causas del fracaso. Es importante considerar un cronograma simple y flexible, a través de la experimentación, que incluya reuniones, facilitación, coaching, pruebas, entrega, diligencia debida, comunicación, personas y mejoras.
Ignorar el estado actual de los procesos (procesos "as-is").
Esto es muy común, y nadie parece preocuparse por el estado actual; es una de las principales fuentes de información real sobre los cuellos de botella, las entregas, las interacciones (o la falta de ellas), RACI, las partes interesadas afectadas, los riesgos y la tecnología. Por lo tanto, centrarse únicamente en el estado futuro deseado sin comprender los flujos de trabajo existentes puede causar desalineación y la pérdida de oportunidades.
Ambos son relevantes para identificar e implementar mejoras, y una de las tecnologías que nos permite hacerlo es la simulación.
Automatización de cualquier tipo de procesos.
Hemos visto demasiada automatización en tareas que no la requieren, así como muchas reglas de automatización acompañadas de numerosas excepciones, lo que resulta en una pérdida de confianza en sus capacidades, y en cómo la tecnología está al servicio de las personas y la organización. Por implementar automatización y "estar a la vanguardia" se automatizan procesos por qué si, sin analizar ni mejorar el proceso subyacente.
Realizandolo de esa manera, simplemente se aumenta la ineficiencia del proceso, y tampoco se puede identificar dónde innovar.
El primer paso es la identidicación de procesos esenciales, secundarios, y no necesarios (para qué existen); luego se continúa con el análisis, para obtener información que indique qué es crítico, qué es secundario, qué se puede eliminar, y qué mejorar.
Falta de medición y rendición de cuentas continuas.
Las organizaciones a menudo pasan por alto los KPIs relacionados con las iniciativas de proceso y no los evalúan, ni tampoco consideran los OKRs, los objetivos SMART o FAST. Esta omisión conlleva una supervisión inconsistente del progreso, lo que resulta en menos mejoras e innovaciones.
Al trabajar con nuestros clientes, co-diseñamos KPIs, OKRs y riesgos durante las fases de planificación e implementación. Al mismo tiempo, definimos la RACI y los responsables del proceso para alinear la dirección, las medidas y las responsabilidades con el propósito.
Intentar rediseñar todo a la vez.
Es bastante común resideñar varios procesos a la vez porque se piensa que lo mejor es hacerlo todo de una. Si se sigue con este enfoque, se termina por aumentar la carga de trabajo, la incertidumbre, riesgos, y rechazo a los cambios propuestos.
Se trata de un paso a la vez, una reingeniería por vez (que en la realidad no siempre se redefine el negocio en un 100%). Es una implementación a largo plazo, y continua.
Dependencia excesiva de la documentación.
Muy común. La mayoría de las veces, las organizaciones creen que las iniciativas o cambios de proceso implican simplemente documentar y dejarlo bonito en un Miro, Google Suite, o SharePoint para cumplir con estándares o regulaciones internacionales. Lo importante de la documentación es centrarse en el cambio operativo real, que es mejorada y evoluciona constantemente. entendiendo que va de la mano con los cambios y que su impacto es práctico simple y directo.
Ahora, pasamos analizar en detalle las falsas creencias y conceptos en cada tipo de iniciativa.
Implementación de la Mejora de Procesos:
Es una única iniciativa que no se repite más.
Mucha gente cree que la mejora de procesos es un proyecto único con un fin claro. Al contrario de lo que se piensa, es un proceso continuo que requiere monitoreo y adaptación constantes, especialmente cuando ya está embebido en la cultura y valores organizacionales.
Es solo para grandes empresas o manufactureras.
A menudo se considera erróneamente que la IP es relevante solo para grandes corporaciones o empresas manufactureras. En realidad, organizaciones de todos los tamaños e industrias pueden beneficiarse de ella, ya sea que la empresa preste servicios o venda productos.
La IP requiere tecnología costosa.
Se asume que la mejora requiere de grandes inversiones en nueva tecnología. En realidad se trata de simplemente analizar cómo la organización utiliza la tecnología para determinar si se debe aumentar, disminuir o mantener su uso, para así lograr resultados significativos.
Mejorar implica más trabajo.
En la práctica, se trata de simplificar tareas, eliminar redundancias y reducir esfuerzos innecesarios. También es fundamental considerar cuántas iniciativas de mejoras está liderando la organización simultáneamente.
implementación de Reingeniería de Procesos de Negocios:
BPR es solo para grandes corporaciones.
Las pequeñas y medianas empresas pueden beneficiarse de BPR para mantenerse competitivas y ágiles. Hemos trabajado con clientes más pequeños en la reingeniería de todos sus procesos financieros, así como con empresas más grandes en el rediseño de sus procesos L2C.
BPR es una iniciativa única.
La reingeniería de procesos de negocio (BPR) a veces se considera una reestructuración drástica. En realidad es mucho más que eso, es evolucionar las funciones principales del negocio y por lo tanto de escalar, de innovar y de ser sustentables. Requiere de una evaluación más profunda para continuar con las mejoras y de ser conscientes de llevar a cabo una iniciativa a la vez.
La BPR garantiza resultados inmediatos.
No.
Al implementar la reingeniería de procesos de negocio en una empresa, se trabaja a largo plazo, teniendo en cuenta que se realizarán pequeñas entregas a lo largo de toda la iniciativa; experimentando y mejorando continuamente lo que se está haciendo para obtener resultados significativos y sostenibles. Los primeros resultandos se perciben tanto en el cliente interno como en el externo.
Implementaciones de Mejora Continua:
Lean/CI es solo para fabricación.
Los principios, estándares y marcos de Lean y IC tienen una amplia aplicación más allá de la fabricación de prodcutos. Los hemos aplicado a nuestros clientes de TI, fintech, salud, estética, derecho, hostelería, ocio y viajes, y gobierno, campo, startups, entre otros.
IC es una serie de proyectos, no una cultura.
Este es uno de los más comunes y más difíciles de derribar. Verla como un conjunto de proyectos aislados, en lugar de como una mentalidad o cultura, limita su eficacia.
Una verdadera Mejora Continua (IC) requiere integrar la mejora en el trabajo diario y los valores organizacionales, convirtiéndola en hábitos saludables, escalables y sustentables.
El razonamiento subyacente es que, al enfrentarse a cambios, y especialmente al implementar mejoras de procesos, surge primero un elemento interno inherente a la organización. Este elemento debe priorizarse, debatirse y presentarse con respeto a quienes lideran la organización y los cambios. Trabajamos con personas para personas.
Desde esta perspectiva, hemos trabajado con nuestros clientes, y lo continuamos haciendo como nuestra práctica, a través del Coaching Organizacional, codiseñando espacios para la facilitación y el bienestar emocional, y enfocandonos en el diseño centrado en las personas.
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