¿De qué hablamos realmente cuando hablamos de performance?

Trabajando con empresas de distintas industrias y países, hay una palabra que siempre genera el mismo malentendido: performance.

En Parmonia Consultores llevamos años deteniéndonos a explicar a qué nos referimos con este término, ya sea trabajando con clientes en procesos de transformación o con consultoras colegas y profesionales independientes compartiendo experiencias y aprendizajes. Este artículo es esa explicación.

El malentendido más común

La mayoría de nosotros venimos del área de gestión humana, transitando luego por procesos y dedicándonos hoy de manera casi exclusiva a la transformación organizacional. Por ese recorrido, en muchas ocasiones se asume que nos referimos al desempeño y a la mirada única del área de Gestión Humana: evaluaciones, feedbacks, encuestas, etc. En ese momento es cuando paramos la conversación y decimos "no".

Esa parte es responsabilidad del área de gestión humana o de quien sea la encargada de habilitarla y acompañarla dentro de la institución. No es donde intervenimos.

Entonces, ¿qué es performance?

Cuando hablamos, intervenimos y co-diseñamos performance, nos referimos a performance individual y organizacional, y su impacto a nivel de equipo, personal y del negocio. Performance está integrada con el negocio, ejecutada por individuos y equipos, y se construye día a día, por lo que cambia, evoluciona y se diseña de manera constante. Integra variables de comportamiento, de pensamiento, de emociones, de liderazgo y de vínculos.

Es un sistema, no un proceso. Como tal, es de la organización, conectado con ella. No de un área en particular, ni mucho menos de Gestión Humana.

Performance es lo que una organización construye, destruye o ignora cada día — quiera verlo o no.

Las tres dimensiones de la performance

Entender performance en profundidad implica mirarla en tres dimensiones simultáneas, ninguna de las cuales tiene que ver con un proceso de RRHH.

Performance individual

Es como cada persona se siente contribuyendo (o no) a la empresa en cada momento. Si está aportando valor en cada paso que da, si siente que lo que hace tiene sentido dentro de algo más grande. Eso no lo mide una evaluación anual.

Performance de equipo

Es cuando se construyen y sustentan equipos de alto rendimiento basados en confianza, ética y transparencia, ya sea dentro de una misma área o de manera cross-funcional. La confianza se construye, se gana o se destruye en la práctica cotidiana; no es algo que se declara en un valor corporativo.

Performance organizacional

Mide y dicta cómo está la institución frente a su comunidad y sus stakeholders: en la calidad de sus vínculos, en su imagen y reputación, y en su salud (económica, mental, física y de relaciones).

Una organización puede tener buenos números y estar enferma. Y una empresa enferma, tarde o temprano, lo muestra en sus resultados.

Lo que vemos en las organizaciones

En más de una organización hemos visto procesos de transformación muy bien diseñados (con metodología, con sponsors ejecutivos, e incluso con grandes consultoras) que después de 6 meses no habían logrado resultado alguno. No porque la estrategia fuera mala. Sino porque nadie había mirado la distancia entre el número y la realidad de cómo se trabajaba todos los días.

La mayoría de las empresas saben cómo están en términos de resultados. Lo que pocas saben es por qué están ahí. Nadie había prestado atención a cómo las personas estaban procesando ese contexto: qué estaban priorizando, cómo estaban liderando, qué conversaciones no estaban teniendo; menos aún, quién o qué tenía que cambiar para que eso fuera diferente. Esa distancia es exactamente donde vive la performance.

¿De quién es la responsabilidad?

Performance es un sistema, no recae en un área, no tiene un dueño único. Recae en quienes conducen la organización, en quienes ejecutan, y en quienes tienen el mandato de habilitar las condiciones para que todo eso funcione, y en la capacidad colectiva de verlo, nombrarlo y trabajarlo.

Ante tanto cambio, lo primero es parar y mirar cómo está la empresa hoy, sin proyecciones, sin deseos, en el aquí y ahora. Desde ahí, entender qué tiene ownership claro y qué accountability todavía nadie asumió. Finalmente, ver cómo esas dos cosas juntas están impactando en el día a día y en lo que la organización necesita lograr, transformar y evolucionar.

El cómo, el qué y el porqué

Cuando trabajamos esto con equipos y líderes, siempre volvemos a la misma estructura de tres preguntas:

El cómo - los medios para hacerlo son los más fáciles de identificar: KPIs, OKRs, North Star, etc.

El qué - las cosas más simples que componen la performance son las más difíciles de identificar y hacer visibles: la transparencia, la confianza, los riesgos, etc.

El porqué - ir varios pasos más atrás para validar el qué es aún más complicado: honrar el pasado y vincularlo directamente con el propósito actual.

Una pregunta abierta

Cada organización con la que trabajamos nos enseña algo nuevo sobre esto, y en cada experiencia llegamos a la misma pregunta: ¿cómo está construyendo performance tu organización hoy?

Nos gustaría saber qué están viendo desde sus propios contextos, qué parte de esto resuena, y qué agregarían desde su vivencia.

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